王石曾说，人力资源没准备好，再好的机会也不做；柳传志把“搭班子”排在“定战略”之前，也是强调人的重要性。然而，人力资源总监这个专业管“人”的职位，在企业中却鲜有晋升为CEO的机会，甚至进不了企业的核心决策圈。

职业空间受挤压

根据华东交通大学田秋丽等学者对2013年世界500强企业中227家企业CEO的职业背景统计分析发现，财务、运营、工程技术、营销、销售这五个职业背景是目前CEO的主要职业经验，共占64%，从事过HR工作的CEO只有9位，占所有CEO的比例为3%。这9位CEO中有8位除了HR职业经验之外，还有财务、战略、营销等较为普遍的职业经验，只有1位CEO在位列公司高层之前仅仅有HR的职业经验。

另外一项研究表明，人力资源总监的职业空间正遭受挤压：越来越多的业务管理者正在承担起人力资源管理的职责。尽管中国大陆地区业务负责人承担人力资源管理职责的不到40%，远远落后于新加坡的82.3%和澳大利亚的75.6%，但这一比例上升的趋势很明显。业务管理者越来越多地介入人力资源工作，使人力资源总监的职业上升空间更加狭窄。

桎梏何在？

从企业角度分析，根本原因有二：

1

专业思维下的“画地为牢”

亚当?斯密认为，分工产生效率。在企业内部，专业的人干专业的事是被普遍认可的组织原则，所以评价人力资源管理者的价值标准就是其专业程度。但是，越专业越容易导致“隧道视野”，一叶障目，不见森林。

2006年我曾为某国内首富旗下的房地产公司提供咨询服务，在与该公司人力资源总监交流时，其不无得意地向我描述他工作的专业性。他花费大量精力把员工在这家公司从入职到离职的职业周期细化为47个流程，每个流程都设计了科学的管理表格，选用先进的测量技术等。这位人力资源总监的专业水准毋庸置疑，但时隔不久，他被解聘了。

CEO对他的工作很不满意，公司正在推进全国布局的扩张战略，人才短缺和异地管控体系建设是当务之急，但人力资源总监沉醉于自己的“象牙塔”中，对公司的战略需求视而不见。

人力资源工作者认为，自己是专业部门，把专业做好就行；而业务部门管理者往往认为，员工考核、培训等是人力资源部门的事，与自己无关，这是典型的专业思维下的“画地为牢”。越是专业的人，“画地为牢”的现象越显著，“分工产生效率”的组织理念也在不断强化着这种现象。

2

经营逻辑的客观规律

德鲁克认为，企业只有营销和创新两个基本功能，其他功能都是为二者服务的，人力资源管理自然也是。如果把企业内部功能按照与市场的远近关系进行细分，可分为三层：第一层是业务层，一般指营销与客户服务等体系；第二层是业务支持层，一般指研发、采购、生产等体系；第三层为职能层，一般指财务、行政、人力资源管理等体系。

人力资源管理处于最后一层的从属地位，绩效表现更为间接，要以满足营销体系和业务支持体系的需求程度来衡量。此外，人力资源管理的绩效界定更多来源于管理者的分析判断，是主观。二者都会影响人力资源总监晋升为统领全局、主导企业经营的CEO。

从个人角度分析，原因同样有二：

1

职业锚锚定职业归宿

职业锚是指当一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。职业锚理论将人分为八种锚位，分别是技术/职能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创业型、服务型、挑战型、生活型。

每个人的锚位都是固定的，一生都难以改变和转移，决定了一个人的职业方向。人力资源总监的职业锚位多是技术/职能型或服务型，他们热衷于保持自己的专业性，或者像顾问一样观察问题和提出思路。CEO的职业锚位多是管理型、创业型或者挑战型，热衷于掌控全局、不断拓展新业务和迎接挑战。人力资源总监和CEO的锚位不存在交叉，也就意味着人力资源总监很难切换到CEO角色。