组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织的中进行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。

组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，他致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。

组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，组织创新是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。组织发展必须使其方法与组织所使用的战略相适应。随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革过程，使之可以与信息技术相结合。这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增加。

在组织发展的纵向结构中，通过组织层次的划分，组织目标也随之作呈梯状的分化。因此，客观上要求每一管理层次都应有明确的分工。一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，活动的点以及管理宽度而定。如前所述，一般说来，大部分组织的管理层次往往以分为三层，即上层、中层、基层。

（1）对于上层来讲，其主要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。

（2）中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。

（3）基层的主要任务就是按照规定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。

美国斯隆管学院提出一种叫做“安东尼结构”（Anthony Structure）的经营管理层次构。该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行理层。这相当于我们上面所说的上层、中层、基层的划分法。这三个层次情况如词条图所示。从图可看出，“安东尼结构”中的战略规划层考虑的是组织的局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，例如一个项目要不上马，什么时候上马合适，这些都是一个组织中的最基本的决策问题。一决策失误，那么效率越高就意味着损失越大。战术计划层主要考虑的是在定方针下怎样组织和安排，即要回答的是怎样上马的问题。而运行管理层关心的是怎样干好的问题，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。 任何组织无论怎么划分其管理层次，各层次之间的相互关系总是一的，即管理层次是自上而下地逐级实施指挥与监督的权力。较低层次的主人员处理问题的权限由较高一级的主管人员给予规定。他必须对上级的决作出反应，并且向他的上一级主管汇报工作。组织的上层管理在一般情况向更高一级的委派者负责。在西方国家，无论组织采取什么形式，上层主只向业主或股东（代表）大会或董事会汇报工作。在全所有制性质的组织中，上层主管具有双重身份，既代表国家，又代表职工因此，他必须向这个组织的上级管理机关以及职工代表大会汇报工作。随社会主义市场经济体制的建立和完善，以及国有企业向现代企业制度的变，这种情况将会有重大变化。