在大家都在唱衰服装业的时候，李宁却火了，成了“国潮”的代表。

更可贵的是李宁交出了近10年来最漂亮的半年成绩单：仅仅去年上半年，净利润7.95亿元，相比去年同期增长196%。

“中国李宁”亮相纽约时装周

众所周知，李宁跌过“跟头”，在短短3年间亏了30多亿人民币。创始人李宁不得不在2015年重出江湖，带领公司开始自救。

李宁集团得以重生，创始人正确的战略决策是转型成功的前提，同时人力资源准确、快速将战略落地也十分关键。

浴火重生的背后，人力资源做了什么？

李宁回归后，采取了单品牌、多品类、多渠道的发展策略，同时进行了一系列组织和人员调整，提拔了一批元老级员工进入高管团队。

1、组织层面

为了提升组织的能力和决策效率，重组篮球及羽毛球、运动生活及训练、跑步三大业务部门，打造了一个更扁平化的组织架构，同时予以每位管理者充分的授权，尽量减少做决策，鼓励公司内部进行创新。

2、招聘层面

懂新零售的运营人才和产品设计人才成为李宁集团招聘的重中之重。

但是这两种人在体育行业内十分缺乏，李宁采取了跨界挖才+内部采用导师带教和轮岗结合的模式。

就拿新零售运营人才来说，李宁HR要求这方面的人才能够以消费者体验为导向，有提高门店精细化管理水平的能力。

无疑这样的人在体育行业打着灯笼也难找，于是他们瞄准了快速消费品，去宝洁、联合利华这些公司跨界挖角。

要想在产品上有所创新，也必须突破体育行业的限制。李宁HR对产品设计人才的招聘要求不同于其他竞争对手，需要候选人有打破常规，大胆创新的意识，然后公司会给予他们充足的试错空间和时间去打磨产品。

运动与时尚潮流融为一体的爆款“中国李宁”就出自这些不拘一格的人才。

3、薪酬方面

不同层级的员工有不同薪酬策略和定位：基层员工主看业绩表现，中层管理岗看职业发展，高管要股权激励。

李宁集团给那些提升组织能力和创造业务价值的关键岗位提供的薪酬均在行业中上水平。

据相关数据，目前李宁集团的零售运营、设计师、中高层管理者加起来总共2000人左右，这个群体是李宁成功转型的主力军，没有这一批人，李宁集团的转型只能是无本之木。

在短短几年时间就打造出一支如此出色的团队，主要得益于李宁集团人力资源对公司战略转型的精准理解，真正做到了懂业务。

很多人会问如何懂业务，答案其实很简单，借用李宁公司内部业务复盘时的一句话：

你提供的服务，必须匹配对方的真实需求，而不是想当然。

李宁是如何抓住年轻人的？

“中国李宁”被大量95后，甚至是00后的追捧，带给我们更大的启发是，必须真正了解消费者的需求才行。

李宁回归之后，他说，要以创业的心态去创造李宁新的产品、新的渠道、新的运营方式以及新的体验。

于是宣布从传统运营模式向以消费者为导向的数字化零售运营转型。

要做到这一点，一个快速响应的数字化运营平台成为支撑一切的关键。于是李宁与阿里云合作这两年来，李宁完成了线下数字化门店改造，接下来是结合业务中台、数据中台的能力，打造一个数字化决策平台，让决策自动化。

在李宁的全渠道及数字化店铺中，每天多少人到店，顾客在店内怎么走，对每个货架看了多久、回顾几次……源源不断的数据汇入后台的“大脑”，输出“顾客进店率”“试衣率”“购买转化率”等关键性指标。

这时，经营者就可以直观地看到——门店的“死角”在哪里，哪些“爆品”需提前备货，是不是需要发放更多优惠券吸引顾客到店。

过去没有掌握这些数据，从前端的产品规划、设计、组货，到门店终端的运营、配货、补货，虽然有简单的历史数据支撑，但主要还是靠人的经验。

现在有了大数据和AI，经营决策不再是“拍脑袋”，效率也极大地提升。

比如，通过消费者洞察，加上商圈、商业体等外部数据，李宁经由“数字大脑”计算出一套最优组货建议。线下这7000多家门店，不同店的形态、位置、大小都不同，通过“智能组货”，实现了店货匹配。

此外，李宁的设计师可以根据“畅销品分析”，挖掘出藏在消费者大数据里的潜在“爆品”。

调补货是门店的常规动作，过去李宁公司的工作人员每周至少要花一天专门做这件事，如果业务部门繁忙，很可能就被搁置了。

而现在，系统每周会定时自动给出调补货建议，经检查和确认后，就会自动传到业务系统，自动执行。李宁一个子公司100家门店规模调补货的决策动作，最快2小时就搞定。

目前，李宁在全国7000多家门店中，全渠道及数字化店铺超过1300家，经销商门店的进销存数据也可实时回流。

数字化改造也倒逼着供应链端的升级。

今年5月，李宁集团-广西供应基地正式启动，具备年产500万双运动鞋的能力。这是李宁公司创立近30年来首次自建工厂。

李宁在公司首个自建的工厂内，源自李宁微博

传统企业转型，不能想当然

现在进入李宁的数字化门店，如果发现看好的商品缺货，不用遗憾而归，在店里的云货架下单，可以直接送到家。

别小看这个简单的举动。朱远刚说，它让线上线下店铺销售带来了额外约5%的增长。

如果没有线上线下共享库存，这5%的增长无法实现；如果李宁没有制定“销售方和发货方业绩双计”的激励措施，这5%的增长也无法实现。

新零售，不止为李宁改善了经营效率，还带来了更多增量。但终究是摸着石头过河，李宁也走过弯路。

比如，数字化门店改造时，李宁曾经尝试过在门店放块超大的互动屏幕，可以播放广告、玩互动游戏、领取优惠券等。但投入产出不成正比，最终选择了更小的屏幕。

李宁公司内部复盘时总结，传统行业在数字化转型的过程中，提供的服务体验，必须匹配消费者的真实需求，而不是想当然。

李宁集团信息技术总监朱远刚说，传统企业的数字化转型关键的有两点：

一是整个线下业务、每个环节都要实现数字化，抓取数据后才能有数据决策、模型搭建的动作；

二是一定要匹配自己业务的痛点和需求。

我们看到越来越多的企业转型通常是“业务未动、人力资源先行”，这就需要人力资源负责人准确理解战略、洞见业务发展趋势。