第一，流程与企业战略脱钩。当前，有很多企业的设计流程都是从下而上设计的，而不是从上往下设计的，企业战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职能决定管理流程，只有按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略挂钩，反之，就可能与企业战略脱钩。

　　第二，没有将流程活动责任到岗位。管理流程有4点：活动的实现形式、活动的逻辑关系、活动承担者。很多企业画的流程图只将流程活动责任到了部门，没有责任到岗位，大家可以想象一下，如果只将流程活动责任到部门，如果这个部门有三个人，那么由谁去执行呢?

　　第三，没有流程定目标。流程是人的思维活动的呈现形式，很多企业流程都是一个椭圆号开始，一个椭圆形符合结束，缺乏流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向，是设计这个流程的目的，流程没有定性目标，设计流程就是盲人摸象、纸上谈兵。

　　第四，流程设计的太复杂。任何管理方法，都是化繁为简。合格流程新手一看就懂，一看就明白。但很多企业画的流程图太复杂，员工看都看不懂，是不可能执行到位的。

　　第五、流程与流程之间不衔接。有些企业也实施了流程管理，但都是以部门为中心设计的，是一段一段的，没有打通“部门墙”，出了问题，部门与部门之间相互推诿扯皮，一个流程只能铺到一条鱼，只有将流程与流程连接起来形成一张网，才能铺到鱼。

　　第六，流程没有达成上下一致的认同。　流程设计完成以后，一定要征求流程所涉及岗位的意见，达成上下一致的认同，才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程，大多都是想当然，很多与企业实际都是脱钩的。

　　第七，流程没有与考核挂钩。企业既然实施了流程管理，就要与绩效考核挂钩，对于违反流程的做法要予以处罚，为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合，否则员工就不当回事，照样我行我素。

　　第八，流程没有定期优化。流程管理不可能一蹴而就，至少每年要优化一次，并且坚持不懈，“行百里者半九十”。一般来说，流程管理坚持三年，就会形成很好的习惯。

　　第九，干部破坏流程。流程大过总经理，流程大过董事会，实施流程管理的企业，全体成员必须按流程办事，如果干部带头破坏流程，流程等于形同虚设。企业最高管理者带头破坏流程，等于宣布流程管理失败。