对于企业方而言，其失去了熟悉企业文化和业务的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户等等方面的资源，带给企业的是负面的信息传播、新员工不能胜任的用人风险，增加了离职、招聘、培训、时间上的各种人力财力成本。而对于员工来说，增加了寻找下一份的工作的风险，需要冒着新工作不能适应、文化不能融合、员工关系不易相处、晋升机会需要重新争取等多方面未知的风险。

　　从不同层级员工离职的原因分析，基层员工、中层员工与高层员工离职的原因大多数是不同的。我们可以从时间的长短上来讲，员工进入公司2周离职，与HR的入职沟通有很大的关;3个月内离职，与不能适应工作与工作内容本身有关;6各月离职，与直接上级有关;2年左右离职，与企业文化有关;3至5年离职，与晋升空间受阻有关;5年以上离职，与厌倦与进步速度不平衡有关。以上说的并不能以一概全，其实每个时间段的里面仍然包罗万象。

　　一、 入职两周离职

　　一个职场人入职两周愧疚选择离职，明显是企业与自身预期产生了较大的差距，企业HR需要做的是把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差存在，不要担心即使到手的新人不来，该走的总留不住;此外把把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。

　　二、 入职3个月就离职

　　入职3个月离职，主要与工作本身有关，有被动离职，这里只主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪些方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

　　三、 入职6个月离职

　　大部分在6个月选择离职的员工，多半与直接上级的领导有关，即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年期内离职的员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。

　　四、2年左右离职

　　2年左右离职，与企业文化有关系。一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦;而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：一是，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷;二是，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌;三是，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。

　　五、3-5年离职

　　3-5年离职，与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态，倾听他们的心声;调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，遇到问题搜公众号人力资源心理学，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。

　　六、5年以上离职

　　可以说，5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落;企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。

　　以上从在职时间长短角度考虑的离职原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时做出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。