通常竞争优势都是将企业各种实力进行组合的结果。如，某航空公司只需一刻钟的地面周转时间就能让飞机重新起飞，在行业内是最快的，同时也是它的竞争优势，每年可为公司节省近2亿美元的资本指出，并且可使公司安排更多的飞航班次，使得公司具备了差异性。使用价值分析有助于公司关注具备竞争优势的领域，将不具备竞争优势的职能外包出去。为了增强成本方面的领先优势，某快餐公司将很多食品制备的工作外包出去，从而降低了价格、减少了员工，并且节省了40%的厨房空间。

　　一家企业必须要建立其独特的竞争优势才能实现可持续增长，并长期保持盈利，这个说法具有相当大的吸引力，并且还得到了证明。但是，许多战略制定者很难清晰地说出公司的竞争优势究竟在哪里?如何去界定自身公司竞争优势与竞争对手的区别。

　　下面，阐述了竞争优势的基本战略有以下三大类型：

　　一： 成本领先

　　实现企业成本领先，意味着企业成为行业成低成本的制造者。尽管成本领袖依靠低成本实现价格领导优势，进而通过经济规模来实现。

　　正如沃尔玛之所以能够有如今的成就，其重要原因就在于成功落实了成本领先战略。低价策略一直是沃尔玛坚持的经营方针，为了做到这一点，沃尔玛从供应链源头采购的环节就开始优化管理。从源头处开始全面压价，减少不必要的开支，从供应商那里为顾客争取利润，进而通过超级的价格争取自身的市场份额。使得沃尔玛成功地优化了供应链、产业链，构建自己的产业链使其在全球立于不败之地!

　　成本领先战略的成功取决于企业持续地实际实施战略的技能。企业想要改善并调整相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，不如说需要更多管理人员更多的关注。

　　二： 差异化

　　一家企业能够实现差异化，就意味着这家企业在行业内占据无人取代并独一无二的地位，并且被广泛地客户所接受和欣赏。但差异化企业也无法忽略其成本地位，在不影响差异化战略的前提下，企业应当尽可能地对其降低成本;在差异化领域内，产品吃呢根本应当至少要低于企业从买方手中收取的价格溢价。其中可以实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象等等。

　　在竞争如此激烈的市场中，尤其是餐饮市场，真可谓众口难调，在体现细节方面的贴心服务，海底捞超越了顾客对餐饮的饮食需求和服务的基本期望，市一中查处客户期望且满足客户潜在需求的服务，这种服务的差异化在于“客户感到”。当持续不断地被感动时，在一定程度上顾客就对该产品和服务的固定认识，从顾客进门等候到就餐到就餐完毕，海底捞的服务贯穿其中。

　　因此，差异化战略表明，一家企业在选择进入细分市场就必须要具备其可吸引力，如根据销售额、单品毛利和增长率来确定是否具有吸引力。值得注意的是，战略中一个最重要的词就是“不”，是对“什么领域我不该进入”的界定。

　　三： 聚焦集中

　　企业想要实现聚焦集中，就意味着想要成为某细分市场或行业中的最佳企业。对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来讲，这一战略是为其准备的。只要在行业内整体水平变现不错，即使是一家中端企业，其利润回报也是相对诱人的。

　　有这样一家坚持专一化经营战略的大型家电企业同时也是唯一的一家，它就是格力空调。面对空调市场竞争的混乱无序，它一直贯彻坚持专一化经营，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，并且还成为目前国内规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势。如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。

　　对企业而言，尤其是那些运用聚焦战略的企业，最危险的事情莫过于成功之后开始忽视他们所聚焦的对象。他们必须寻找新的聚焦对象， 而不是放任他们的聚焦战略效能减弱。