人力资源管理可分开看，一个是管，强调秩序和规范，这是传统工业化的企业所需要的基本要求。传统的人力资源管理中着重于此，例如，设计严密的职位化管理系统，例如，设计严密的职位化管理系统以及严格规范的绩效考核，其目的都在于在控制。二是理，何为理呢?理就是以人为本，尊重人性，承认个体本身的独立价值，激活人的价值创造本能。所以有这样一句名言“人不是工具而是目的”。“理”是新经济时代人力资源管理的重点，也影响着人力资源管理的选育用留的各项具体职能。

　　一、先说说“选”

　　在互联网时代，选人比培养人更重要。如何招聘到那些最有能力、最聪明、最能干、最有创造力的人，在这里对于选人的都提出了新课题，如选人的理念、选人的技术、选人的标准、选人的渠道等，例如，原本曾用的招聘词，其本质是资本雇佣人才的概念;现今更多的是相互雇佣的关系，资本可以雇佣人才，人才也可以雇佣资本。因此，这是一种合伙人的关系。

　　招聘这一词也应当与时俱进，变成“入伙”。这时，企业的无边界化必然会使人才无边界化，甚至客户、粉丝也构成了企业人才的外延。在这个人力资本共享的时代，不求所有，但求所用，如何构建广泛的人才供应的有机生态系统，实行开放合作共享，这都是在“选”这个职能上面临的挑战。

　　二、再说说“用”

　　在传统的组织模式下，人员的任命都是自上而下来指派的。但互联网时代下，许多企业都在去中心化，员工在创客化，小人物也可做出大贡献，可以让员工自我管理、自我驱动，甚至自我投资、自我经营，因此出现了自主组织模式，员工可以自主选择组建经营体团队。在实践中，许多企业都在调整原有的人员任命方式。例如，某企业采用的委员会决策机制，公司内部所有决策都由七个委员会做出，每个委员会的委员只有一个，由全员投票得出，他们代表民意，因此决策也能得到多数人的支持，减少了对老板的天然不信任感。

　　三、再说说“育”

　　互联网的到来给培训带来翻天覆地的变化，借助互联网思维重新思考培训理念、培训内容和培训手段。例如，某知名电子商务企业在培训内容设计上体现的互联网思维，提出的培训内容要抓住疼痛点，引发尖叫点和点燃引爆点;或者是某互联网公司提出的互联网环境下的培训要体现轻量、有趣、社交、个性四个特征;进而结合大数据和知识云，构建企业知识管理系统以及通过建立多维度的社交化学习平台，组织私董会和一对一教练。这些实践都是在用互联网思维构建员工的培训培养体系，打造人才供应链，促进商业战略的达成。

　　四、最后说说“留”

　　最后所说的“留”，在方式并没有发生变化，依然概括为待遇留人、事业留人和文化留人，但在新经济时代下有了新的内涵。

　　一、在互联网时代下，人力资本和货币资本不是雇佣关系，而是合作关系，那么人力资本的剩余价值分配权和决策权，则需要系统的设计和考量，预防两者之间相互侵犯，尽可能做到让两者互利互惠。

　　二、建立基于贡献的全面激励系统，既要建立全面的认可激励，也要建立基于回报的薪酬激励。只要员工做了有利于公司发展，有利于客户满意。有利于成长的事情，都要有相应方面对这些事情加以汇总、展示、并给予奖励和肯定。其方式可以多种多样，例如福利游戏化、微信的微评价等等，以达到提升员工满意度和敬业度的目的。

　　三、以价值观驱动、责任驱动为主，激发员工的事业心和活力。例如，阿里巴巴所做的价值观评价、华为所做的劳动态度考核，其实都在反映一个趋势，绩效管理不再是一般意义上的结果绩效，还要有过程绩效、行为绩效、能力绩效。绩效管理已经从事的评价转向对人的评价。绩效管理方式、工具都需要与时俱进的创新。

　　正如时代在变，企业也在不断在变化，人与组织之间的关系也在重新改写。作为人力资源的从业者。应当正视变化并创新管理思维，除此之外，别无选择，因为都不希望拉姆查兰取消人力资源部的预言成真。